重磅演讲！彭剑锋：中国企业如何走出“死亡陷阱”？
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苏商会
2021-05-06 16:42 -
文：
苏商全媒体
在大变局时代，中国企业所面临的内外环境比以往任何时候都更加复杂和不确定，中国企业要实现高质量发展，要突破数字化转型升级的瓶颈，我们应该怎么做？
作为中国管理学界的领军者，他投身于中国企业发展的大江大河里，如今算起来已有三十余载。从早期的“华为六君子”之一到如今的华夏基石创始人，那些我们耳熟能详的公司背后几乎都有他的身影。
他就是中国人民大学劳动人事学院教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋。
4月9日-10日，由江苏省苏商发展促进会与南京市溧水区人民政府联合主办的“2021（第15届）苏商领袖年会”在南京溧水顺利举行。本次年会以“识变局、谋全局、开新局”为主题，旨在顺应百年变局，把握战略全局，助推苏商努力在危机中育新机，于变局中开新局。
作为本次大会的受邀嘉宾之一，彭剑锋围绕长期价值主义、创新向善与中国企业的高质量发展作启迪演讲。“中国企业需要回归初心,回归企业经营的价值观与底层逻辑来系统思考企业转型升级与持续成长的命题,以内在确定性应对外部不确定性。”他的深刻研判与高声疾呼为在场苏商打开了一扇管理之门。
以下是彭剑锋在本次会议上的演讲内容——
各位领导、各位苏商企业家朋友，今天非常高兴来到本次苏商领袖年会。
在大变局时代，中国企业所面临的内外环境比以往任何时候都更加复杂和不确定，中国企业要实现高质量发展，要突破数字化转型升级的瓶颈，我们应该怎么做？我认为还是两句话：
第一句话是“以变应变”。企业要主动拥抱变化,该变的一定要主动去应变,要主动走出过去成功的“舒适区”。
第二句话是“以不变应万变”。所谓“以不变应万变”，就是这一轮中国企业的转型升级与创新成长，光凭企业家抓机会、赶风口的能力是不够的，而是要回归到企业的价值观和经营的底层逻辑，去系统地思考企业转型升级与创新成长的问题。其中最需要回归的价值观和最基本的经营逻辑是两个常识性的概念，一个就是回归长期价值主义，一个就是要倡导：“创新向善”的理念。
为什么首先要回归长期价值主义与创新“向善”的价值观？
第一、世界级的领先企业与隐型冠军都是长期价值主义与创新“向善”价值主张者与践行者。
第二、中国企业要走出“死亡陷阱”，持续健康成长，要基于数智化转型升级，必须以长期价值主义和创新“向善”为基。
我们离世界级领先企业有多远?
我曾带领团队研究过全球50家企业的发展史，研究这些世界级的领先企业领先的内在原因。它们为什么领先？领先的成功关键绩效标准与最优实践是什么？最后我们得出世界级领先企业有以下六大关键绩效要素。
具有全球竞争力的世界领先企业的绩效标准——
1、领先的经营规模与行业地位，包括营业收入、全球市场占有率等指标。
2、领先的技术与产品能力，包括研发费用投入占比、国际发明专利数、产品领先（产品市场竞争力与新产品产值率、产品盈利能力）等指标。
3、领先的品牌影响力与品牌价值，包括拥有较高国际知名度和美誉度的品牌、品牌溢价与品牌价值等衡量标准。
4、领先的全球产业影响力和话语权，包括国际标准数量、产业关键环节核心技术控制力、全球产业核心资源配置能力等指标。
5、领先的运营效率和经济效益，包括净利润、净资产收益率、全员劳动生产率等指标。
6、领先的价值主张与最优管理实践，包括长期价值主义主张与相关利益者平衡（生态、环保、相关利益者平衡与社会责任）、领先的公司治理与商业模式和领先的最优管理实践成为全球学习标杆等内容。
第一个是要有领先的地位，但除了有领先的地位外，最重要的是有领先的技术与产品创新，包括研发费用投入占比，国际发明专利数与产品的领先。第三个是领先的品牌领导力价值，世界级的领先企业基本上研发投入在5%到8%左右。虽然中国企业这几年研发投入持续加大，但就进入世界500强的中国企业来看，我们500强的研发投入到今天仍然只有1.6%左右。华为之所以能做到5G 技术全球领先,就在于从1998年开始,每年研发投入占销售收入占比都超过百分之十，到2020年研发投入占比达百分十五。要做到产品领先，一是靠研发投入，提高产品技术含量；二是靠系统管理能力，提高品质、降低成本。在这一点上，除华为等少数几个企业外，我们和世界企业的差距仍然很大。
所以对中国企业来讲，真正要实现产品领先的话，必须要持续加大对技术创新的投入。虽然中国是全球最大的制造大国，但我们的企业还处在全球产业链的中低端,我们在全球产业的话语权和影响力仍不足,尤其在一些产业关键环节的核心技术仍掌握在欧美企业手里，时时被人卡脖子,而且我们在全球产业核心资源的配制能力是不足的,常常受制于人。
还有就是领先的运营效率和经济效益。从经济效益来讲，尽管中国企业收入和规模不断增加，但利润率却在每年下降，这是我们与世界一流企业间的差距所在。与美国500强企业相比，美国的500强企业收入利润率基本在7%—8%左右，但是中国企业只有3—4%的利润率。这些数据说明了我们在产品品牌价值以及技术创新的能力是不足的。除此之外，还有企业的价值主张和相关利益平衡。中国企业的商业模式、管理实践是不是能够成为未来全球企业学习的标杆？中国企业对世界的贡献未来不仅仅是GDP，更应该是中国企业家的精神与价值观。只有当中国企业的最优实践能够成为全球学习的榜样时，这时候我们才能真正受人尊重。
对众多江苏企业而言，我认为不一定追求成为世界500强,要要追求成为隐形冠军，成为细分领域的产业领袖。德国和日本都有近千家世界级隐形冠军，这些隐形冠军专注于细分领域，他们各方面能力很强，有的可能就只做一个割草机，但却在这个领域内掌握核心话语权。这些企业的规模不一定要做到世界500强，但是它们在细分领域有绝对的话语权和定价权，而且盈利能力非常强，我们总结了这些世界级隐形冠军的十大特质：
细分领域产业领袖与隐形冠军的十大特质——
1、宏大的目标,有做世界级行业领袖的雄心壮志与追求。
2、保持专注,定位并专注于特定客户与相对细分的市场与产业领域。
3、全球化策略,产品市场全球化,人才、技术、资源全球化。
4、技术创新领先,研发投入占比百分之以上,专利拥有行业领先,行业标准参与制定者;注重知识产权保护。
5、深耕客户关系,,客户关系稳定持久, 具有独特为客户创造价值的能力。
6、较高的产品差异化、品质、成本竞争优势,有较高的行业定价权与影响力。
7、深厚的文化积淀,优化的公司治理与产业领袖领导力。
8、简单而敏捷的组织与流程,高效能组织。
9、人才量级及人均效能行业领先,盈利水平超过百分之十。
10、相对完整产品生产与供应链掌控力,自主加工,谨慎外包。
实质上这些隐形冠军也和世界500强一样，有宏大的目标，尤其是他们一直保持专注。这些企业坚持技术创新，研发投入占到6%到8%以上，而且特别注重在细分领域知识产权的保护。他们之所以能够在一个细分领域长期生存，因为这些企业实现了产品差异化，在产品品质与在成本上，都保持绝对的竞争优势，所以有较高的话语权和行业影响力。同时这些企业有独特的文化和稳定的公司治理，他们的整个组织模式非常简单而敏捷，是一种高效能的组织。
“隐形冠军”在人才量级与人才效能上均在行业内保持领先，盈利水平基本上也在10%以上。所以我认为，对中国企业来讲，不一定所有企业都一定要去做世界的500强，可以在细分领域成为行业领袖。但如果要成为行业领袖，就更要强调长期价值主义，更要强调不浮躁、不投长、有定力，有足够的耐心将产品做好，把市场和客户做透。
为何企业总是败局丛生？
为什么许多企业活不长、做不大，为什么许多企业做大了以后会猝死？如去年的海航、方正等千亿级企业都出问题，为什么蚂蚁金服被停止上市？阿里等互联网企业会被重罚？问题的症结是什么？我认为，就是非长期价值主义、创新不是向善，而是作恶。
许多企业一味追求做大，盲目多元化；过度投机，太浮躁、等不及，非长期价值主义;为单纯做大、圈钱而创新，商业模式创新与科技创新不是向善，而是作恶。大数据的应用毫无底线，侵犯个人隐私，绑架消费者，形成事实上的垄断经营。
中国许多大企业为什么会猝死？一夜之间会崩盘失控？死在什么地方？表面上死在资金断裂，死在由于现金流枯竭而饿死的，实质上是纵欲而死的，膨胀而死的，自发寻死的。
1、“纵欲”而死：企业家都是大欲大求之人，强烈的欲望追求，是企业做大的原始动力，关键是能否有序、有节奏地释放欲望，不能任性纵欲，纵欲过度会虚脱而死。很多企业虽然做得很大，但企业领导人本质上还是投机主义、赌徒心态，热衷挣热钱、捞浮财；做企业非长期主主义，无定力、没耐心、等不及，急于求成；不尊重常识、无底线经营，这是很多大企业或上市公司出问题的根源。很多企业从资本市场圈了钱以后，从银行货到巨款后，开始控制不住欲望，盲目多元，短贷长投，凭借资本力量疯狂并购，但管理跟不上，整合跟不上，最后一地鸡毛。很多企业又大又肥，肥胖不等于强壮，胖而虚又“纵欲”，导致虚脱而“猝死”，所以中国企业转型升级所面临的核心命题就是如何从过去的一味追求做大做肥、真正走向做大做强，从追求名星一夜成名的光环快感真正转向做百年老店的艰苦追求。
2、“膨胀”而死：成功的企业家往往都自恋而自信，但自恋不能变态，自信不能自我膨胀，否则膨胀之球容易被人挑破。很多企业做大以后，企业家自我感觉太好，开始飘飘然，过度的自恋自满。往往过度的自恋会走到自大，自大最后走到自狂、自我膨胀，人一旦自狂和自我膨胀就开始不把客户放在眼里，就开始老想参政，想成为时代的超人，甚至认为自己创造了这个时代。很多企业大了以后，危机意识淡薄，没有自我批判精神，企业难以走出成功陷阱，不愿走出舒适区，不敬畏法律、不尊重常识，任性过度，超越企业家本位，成为跨界成功大王，往往有了名声，但失去了底气；有了高谈阔论，夸夸其谈，但失去了务实低调的品性。在中国特色的政商环境中，再成功的企业和企业家对自己都必须有正确认知，须时刻清醒认识到：企业再大，大不过客户，客户永远是第一位的。客户是企业的衣食父母，是企业生存的根基。企业再牛，牛不过政府，政府永远是资源的集中配置者，只有听党话，跟随政府政策大势走，才能获得更多发展资源，更不要牛到对政府指手画脚。个人再伟大，你伟大不过这个时代，是时代给予了你成功的机遇，需常怀感恩时代之心，更不要认为自己可以造就一个时代，没有时代给予的机遇和舞台，我们个人啥都不是。
3、“自发”寻死：很多企业不是被竞争对手打死,而是自己打败了自己，自身免疫力下降，组织内部出现黑洞，组织系统溃烂，积病难返。
中国企业的成长历史表明，许多企业大了以后，会出现四大自发趋势，犯四种疾病：
第一是企业大了以后离客户越来越远，对市场反应速度越来越慢的自发趋势，如果企业不能贴近客户，走进客户心理，对客户需求越来越漠视，慢慢就会被市场与客户抛弃；
第二是很多企业战略不聚焦、偏离主航道，盲目多元化扩张，冲动性收购兼并，导致管理失控、资金断流；
第三是企业大了以后，创业团队及核心人才有了一定的财富积累以后，企业出现奋斗精神衰竭，组织日益惰怠，最后组织内部僵化板结，熵增热寂，没有活力，丧失持续奋斗精神。
第四是企业大了以后，利出多孔、山头主义、官僚主义、腐败滋生，组织出现黑洞、组织肌体腐烂。
这四大趋势是企业成长过程当中不自觉得的企业病，如果你没有强身健体，没有免疫力，没有自我批判精神，不能及时通过变革和管理铲除这些毒瘤，这些自发趋势最后就悄悄把企业干掉，所以很多企业的死是死在自己内部的系统上，能力跟不上，免疫力跟不上，积病难返，这是中国大企业死的重要原因之一。
还有许多中小企业活不长、做不大的主要原因，不是企业家没有抓住风口和机会，而是企业家小富即安，目标追求封顶，企业家难以自我超越，企业的成功完全依赖企业家个人的能力，没有构建一个团队，没有将能力建在组织与管理系统上，没有打造一个不依赖于个人的组织，完成从机会成长到组织成长，从个人能力到组织能力的转型升级。
1、心死，死在目标追求封顶，进取精神不足。许多企业创业者小富即安，人生价值迷惘，只是做生意挣钱而不是做事业，没有做大做强企业的追求与格局。我认为中国企业未来追求的目标就是要确定世界级企业、产业领袖的追求，或者成为隐形冠军的事业追求，尤其是要从短期逐利，真正转向长期价值主义，企业能否作大、首先是你自己想不想将企业做大做久。你自己有没有远大的追求，老板连追求都没有，企业不可能做大。所以中小企业也要有大企业的追求,要确立世界级企业、产业领袖、隐形冠军的事业追求。
2、身死，死在组织肌体“三无”，许多企业是三无企业,光靠老板一个人包打天下,无团队、无组织理性、无组织能力。首先,企业家只顾抓业务,不带队伍、不抓干部队伍与领导团队，没有群体智慧和团队领导力；其次,不尊重规则、制度、流程,没有组织理性，组织一盘散沙，成为个体户集中营,没有将能力建立组织上，个人能力没有融入组织，组织内部不协同，各自为战,组织不能为一线赋能；再次,用人凭个人好恶，无组织客观用人标准,升官发财无依据。所以小企业要做大，我认为最重要的要建立组织理性，抓干部队伍，抓领导团队，将能力建在组织与管理系统上。
3、温煮死，死在“温水煮青蛙”，不学习、不进化、不成长。老板自我感觉太好，危机意识淡漠，不愿直面成长中的问题与瓶颈，懒于变革与创新，陷入成功路径依赖，走不出舒适区，企业家与团队不能自我批判，难以自我超越，找不到新战略增长点，新事业、新业物难以发育成长，业务长期无增长，最后就被市场淘汰，企业如何寻找增长第二极，如何通过持续不断的组织变革、流程优化、管理改进提升内在组织能力也是中小企业所面临的问题。这些问题都是中国企业不管是大企业、小企业在成长发展过程当中所面临的基本问题。
什么是长期价值主义与创新“向善”的价值观?
什么是长期价值主义？就是摒弃投机主义与短视主义,确立长远的目标价值追求,长时间为之奋斗，以足够的耐心和定力，长期坚持做好心中认定的大事或事业。
什么是创新向善？就是弘扬人性善之美，满足人的美好生活需求，体现人文关怀。创新有利于提质增效，为消费者提供质优、安全、健康、可靠、环保的好产品，技术创新不作恶，让人们享受创新的正面成果，规避负面效应，有益人类文明、进步、公平与幸福。
我把长期价值主义归结为十个特征——
1、远大的目标追求与坚定的意志力。企业家从做生意到做事业，追求可持续发展，做百年老店。坚持自己坚持的，相信自己相信的。
2、客户第一的文化价值取向。打造为客户创造长期价值的能力，致力于赢得客户忠诚，追求品牌长期价值增长。
3、摒弃投机主义,选择正确的方向与赛道。深耕行业，以足够的战略定力和耐心，掌控属于自已的成长节奏，步履不停，始终奋力向前奔跑。
4、为未来长期发展舍得投入和付出。注重软实力与内在管理能力的打造与核心能力培育。
5、产品主义。注重技术创新，产品领先，弘扬工匠精神，打造精益运营，追求极致产品与客户体验。
6、能正确处理发展与稳定。创新与继承、短期与长期的矛盾关系，强化内部监督控制系统，有效控制经营风险，关注经营现金流。
7、敬畏规律，尊重常识，底线经营。创造阳光利润、愿意付出规则和守法成本，优化而稳定的公司治理。
8、追求相关利益者价值平衡。拒绝狭獈的零和游戏，构建利他共生的产业生态，承担相应的社会责任。
9、独特并长期艰苦奋斗的文化与持续激活的人才机制。构建长期绩效评价与中长期激励计划，与人才共创共享，注重人才的长期培养与职业发展。
10、不断自我进化，不断自我批判，主动走出舒适区，勇于变革与创新寻求自我超越。经受住挫折与失败，面临大痛大苦大难大悲都不放弃梦想与追求。
总之，过去中国企业的成长和发展，可以机会导向，摸着石头过河，干了再说。在数智化和高质量发展时代，必须基于长期主义与创新向善的价值观，完成面向未来的系统思考与顶层设计，才能真正实现数智化的转型升级，才能真正实现高质量发展。