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莱克电气倪祖根:26年练就“清洁之王”的成功秘诀

  • 苏商会

    2021-05-28 16:39
  • 文:

    开祥
莱克的冠军之路来之不易,从零的突破,到全球每6台吸尘器中就有1台是莱克造,仅仅用了十年,这不仅仅需要产品的创新、技术的积累,也要在管理和质量方面追求卓越。

莱克电气合影
 
26年前,一个怀抱“清洁之王”(King Clean)梦想的人和一个深耕家居清洁行业的企业正式起航。26年后,在这个拥有梦想之人的领导之下,这家企业不仅有了属于自己的“芯”技术,还成为全球最大的吸尘器研发制造企业,累计生产销售吸尘器等家电产品超过2.2亿台,全球环境清洁领域的隐形冠军称号更是实至名归。
 
它就是莱克电气股份有限公司,追梦的人正是这家企业创始人倪祖根,也是这家企业的董事长兼总裁。
 
莱克的冠军之路来之不易,从零的突破,到全球每6台吸尘器中就有1台是莱克造,仅仅用了十年,这不仅仅需要产品的创新、技术的积累,也要在管理和质量方面追求卓越。
 
创立自主品牌十年,在高度竞争的家电市场,面对强者,乘风破浪,一路前行,打造了中国小家电行业屈指可数的高端民族品牌。
 
20多年来,无论顺势还是逆势,莱克始终保持稳步前进,这其中究竟有着怎样的奥秘?5月22日,由江苏省苏商发展促进会主办的“2021学习苏商好榜样——走进莱克电气”活动如期举办。现场来自全省50多位企业“一把手”,在苏商会理事长钱志新、苏商会副会长兼秘书长俞文勤的带领下,齐聚莱克全球研发中心围绕企业转型升级的“道”与“术”等话题进行深入探讨。会议由苏商会执行秘书长梁泳主持。
 
梁泳
苏商会执行秘书长梁泳主持会议
 
从“惊叹”到“惊艳”
 
会前的参观着实让参会者“惊叹”了一把。
 
首先走进的是莱克的高速电机生产车间,一进门就看到运输机器人有条不紊地穿梭在各条产线之间,或前进,或等待,除零星的几个辅助人员,几乎没什么工人,每条生产线并不长,据介绍,这些产品都是采用精密设备进行生产,从根本上保证了质量,再看生产过程,从下料、组装、检测……每个环节不断重复着同样的动作,从产线的电子显示屏上就可以对当天的生产计划一目了然。
 
参观莱克电气
参观莱克电气
 
与冰冷的生产车间不同,莱克的产品展厅显得“琳琅满目”,犹如小家电超市,花样百出的无线吸尘器、空气净化器、智能空调扇、智能净水器、智能烹饪机、吹风机、园林工具等依次陈列,每一个依靠“微型”电机驱动的产品,展现出的功能让人耳目一新,颇为“惊艳”。
 
参观莱克电气
参观莱克电气
 
随后的座谈会上,倪祖根从企业发展阶段及战略、管理模式、企业成功的核心要素三个层面为我们揭开了莱克的成功秘诀。
 
倪祖根:企业成功的核心要素是什么?
 
倪祖根
 
莱克在过去的26年里已经售出2.2亿台吸尘器,这个数据到底是大,还是小呢?据了解,全球吸尘器市场的规模并不大,年销量约有一亿台,全球零售总额不过150亿美元,然而,“小市场”也有“大竞争”。目前中国在该领域就有近百家企业,更不用说全球了,“这是一个不折不扣高度竞争的市场”。
 
回转到26年前,积累一身技术的倪祖根成立金莱克(莱克前身),取名King Clean,译为“清洁之王”。要成为“王”,必然要“登顶为王”“胜者为王”。
 
可是,莱克初期的创业路并不简单。用倪祖根的话来说,“从朋友那借了3万美元、一个产品、一条生产线、60人”,这便开始了莱克的创业之旅。
 
谁曾想初创期专注的这“一个产品”,一做便是十年。事实上,这与莱克当时制定的发展战略有着不可分割的关系。
 
倪祖根说,莱克在第一阶段(1994~2004),就是要聚焦在吸尘器,先做强,后做大。集中资源,全力以赴,目标成为全球吸尘器行业的数一数二的企业。
 
战略有了,其行动的目的性也显得异常明确:培养核心技术,构建核心竞争力。
 
2004年,莱克基本实现了第一阶段战略,拥有自主研发制造高速整流子电机,创业十年,吸尘器年产销量突破800万台成为全球第一,据了解,当年全球市场销量5500万台左右,也首次实现了“王”的目标。
 
倪祖根并没有因实现“王”而兴奋太久,而是清楚地看到,称“王”后如何突破增长空间的极限。
 
莱克便来到了战略的第二个阶段:围绕电机核心技术,发展多元化业务(2005~至今)。高速电机作为莱克最为重要的“核心技术”,仅用在吸尘器上的确没有发挥出其最大能量。因此,莱克便以高速电机为核心,辐射到园艺工具、厨房小家电等。
 
此外,莱克经过长达十年的资本积累后,也正式开展了投资业务,其目的就是为了现金流的保值与增值,如投资了甲级写字楼、五星酒店、家居Mall等。
 
2009年,随着国内劳动力成本、地价快速增长,代工业务开始逐步向低成本国家转移。倪祖根发现,要想成为“长青”企业,必然要有属于自己的品牌。正是在这一年,莱克开始创立自主品牌,实施从中国制造到中国品牌的转变(2009~至今)。
 
莱克电气倪祖根
 
回顾创牌十年,倪祖根也细数了当年的“战绩”:
 
2011年4月,第一个自主品牌产品能擦地板的吸尘器正式上市;2017年,自主品牌产品营收从0到10亿,吸尘器、智能净水机市场占有率第一;空气净化器、挂烫机市场前三,成为近20年来,实现从中国制造到中国创造,再到中国品牌少数成功转型的出口型家电企业,也成为江苏省实体渠道市场仅存的2个家电品牌之一。
 
2018以来,莱克面临着国内外政治、经济环境的诸多变化,如中美贸易战,出口加税问题;中国城市化、工业化发展增速减缓,增长乏力,产能过剩;消费分层分级;渠道分化,互联网高增长,实体渠道流量严重下滑;竞争加剧等等。
 
面对各种挑战,莱克显得尤为从容,提出了构建国内国外双循环体系,发展五+五二大品牌和零部件产业生态(2018~至今),创造性地提出“12345”发展战略:
一、围绕一个中心:以客户为中心,以创新为动力,洞察消费需求,掌握前沿技术,通过创新创造需求;
二、面向国内国外二个市场,构建双循环体系,国内强化自主品牌建设,海外设厂构建外循环体系;
三、发展自主品牌、ODM/OEM、核心零部件三大业务模式;
四、聚焦高端化、大健康、新能源无线化、智能化数字化四大产品升级方向;
五、构建五大品牌和五大核心零部件业务生态。
 
新战略的实施,为莱克电气高质量、可持续发展打开了更广阔的发展空间和业务边界,实现了真正意义上的全球化和一业为主多元发展的稳健经营,企业再次进入高增长发展轨道。21年,内销与外销,自主品牌与贴牌,线上与线下,各业务战线同步均衡高速增长。
 
2020年面对疫情不利因素,公司实现销售收入63亿元,同比增长10%,其中下半年增长30%。2021年第一季度实现销售收入超过20亿元,同比增长78%,盈利同比增长100%以上,销售收入比19年一季度同比增长40%。预计全年销售收入能突破80亿元。
 
莱克在倪祖根的带领下,目标明确,思路清晰,行动有效,加之采用“因地制宜”的管理模式,逆势增长是必然的结果,但更关键的在于“因势利导”和“顺势而为”。倪祖根说:“一个企业在发展过程中一定会面临不同的问题,因为市场在不断变化,企业也要因时而变。作为企业,如何在不同的阶段制定不同的战略,与时俱进,这对于每个企业来而言,十分重要。”
 
在演讲的最后,倪祖根直击企业生存发展的关键命脉问题——一个企业成功的核心要素是什么?
 
倪祖根从两个层面给予了充分的解读:一是产品是企业生存与发展的核心。
 
他说,首先要有为客户创造价值的利他思维,全力以赴满足、创造客户现实的和潜在的需求,解决客户的实际问题;其次是树立差异化定位和竞争思维,要打造差异化产品,形成局部优势,避免同质化竞争;再次,要洞察需求,抢占先机,要领先一步,不要跟风随流;最后是构建竞争壁垒,以差异化产品切入,一旦成功迅速占领市场,速度制胜,扩大成果,构建壁垒,形成核心竞争力。
 
二是构建以结果为导向的管理模式。要建立组织自运转的管理模式及体系,各业务模块,包括研发、生产、销售等要建立起系统化、标准化的管理工作体系,利于“放权”和“风险防控”,便于管理,同时在此基础上,要形成全员经营核算体系,公开透明的量化管理,形成内部竞争、优胜劣汰的机制。
 
莱克的“三大经验”
 
颁发证书
 
这样的莱克,始终是企业家学习的榜样。为此,苏商会理事长钱志新为倪祖根颁发了“学习苏商好榜样特聘导师”与“榜样苏商”证书。
 
在交流环节中,与会企业家纷纷发言,有的谈感想,有的直接向倪祖根董事长抛出企业经营管理、人才建设等问题寻求解决之法。
 
葛秋菊
▲苏州德品医疗科技股份有限公司董事长葛秋菊:面对一个新的产品,如何组建开发团队?
 
倪祖根:关于新产品开发,采用项目制,每个项目就是一个团队,每个团队3到5个人,人太多,无法实现有效管理,同时要真正了解市场需求,做好市场调研。每个行业产品的研发周期不同,软件的研发应该说具有持续性特征的,是需要不断进行升级的。
 
何宜祥
▲苏州万德福尔新材料有限公司董事长何宜祥:听了倪董事长对莱克的介绍,感受到他的人格魅力,也看到一个优秀的企业家必备的几种品德:一是世人之志;二是用人之名;三是容人之量;四是成人之美,有了这四种品德,也就有了“帅人之才”。
 
时金明
▲苏州双金实业有限公司董事长时金明:作为一个专注不锈钢生产和研发的企业,是否需要进行数字化转型?
 
倪祖根:工厂数字化的过程可以从两个方面去理解,一个是生产层面,就是要用机器替代人,实现生产的自动化,另一个层面就是数据采集层面,这个数据采集是完全自动的,最终能为你的企业生产、决策、战略提供依据。
 
卫震良
▲江苏昊晟塑业科技有限公司总经理卫震良:企业的发展跟客户一起走出去,建厂等成本过高,不走出去,运输成本太高,如何选择?
 
倪祖根:企业是否要走出去要衡量其中的利弊,走出去不仅建厂成本比较高,同时也要考虑到是否能长期发展,过度依赖某个客户风险较大;而不走出去,那需要提高产能,或加大产品创新力度,尽可能降低生产成本,或提高产品附加值,既能留住客户,也能平衡成本。
 
钱志新
 
最后钱志新理事长作总结发言,他说,倪祖根董事长介绍的“四个阶段,八大管理模式”给人启悟很深,既系统,也非常接地气,他的成功是30年来成长的必然结果,也会给每一位企业家带来很大的启发。莱克最大的成功秘诀、最宝贵的经验就是为客户创造价值,可以用三个关键词来概括:
 
一是新技术。莱克始终在创造新技术,每年拿出销售总额的5%作为研发费用,投入远高于其他企业。在技术展现上,第一个是高速电机,在展厅里,很多产品的底层基础都是基于电机,也是莱克的核心竞争力;第二个是智能化生产,最重要的是柔性化生产,能够实现小批量、多品种、快速交付,这种定制化产品必须要以技术作为保证;第三个是莱克对于设计的高度重视。
 
二是高价值。目前的竞争,要么有价格优势,要么有价值优势。然而价格优势的空间已经慢慢消失殆尽。莱克走的不是以“成本为中心”的路线,而是以“价值为中心”的路线,这两条路也是摆在很多企业目前的问题。莱克不仅要做“数一数二”的企业,更要做“独一无二”的企业。要成为头部企业,也必须要走高端路线。
 
三是差异化。在市场上,产品的同质化必然会导致降价,而差异化为客户提供与众不同的实用价值,也形成了市场上独一无二的产品。只有差异化才能让企业的生存空间更大,更广。
 
最后,钱志新也提出自己的建议,莱克需要有所突破,建立一个强大的云平台,实现生态建设,才能真正成为头部企业。云平台建设一是利于品牌传播;二是便于收集数据,更有利于精准创新;三是不仅能提高产品的价值,也能提升产品售后的服务价值。相信莱克的未来会越飞越高。
 

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