“走正道、负责任、心中有别人”，江苏这家企业把“文化自信”讲透了
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苏商会
2021-07-12 17:07 -
文：
王雪莲
“走正道、负责任、心中有别人”，建华建材的企业文化存在于企业的每一个角落。正是凭借于此，今天的建华才得以成为混凝土制品行业的领军企业。
党的十九大报告提出，要坚定文化自信。文化自信是一个国家、一个民族发展中更基本、更深沉、更持久的力量。而就企业来言，文化自信就是企业自信。文化的力量能够让企业走过风风雨雨，跨越行业红海，在激烈的市场竞争中突围，能够让中国企业走到世界前沿。
“走正道、负责任、心中有别人”，建华建材的企业文化存在于企业的每一个角落。正是凭借于此，今天的建华才得以成为混凝土制品行业的领军企业。
建华建材集团，混凝土制品与技术综合服务商，国家住宅产业化基地，创建于1992年，其前身是建华管桩集团。2020年，建华建材在中国民营企业500强中排名302位，在中国民营企业制造业500强中排名第169位，是全国重点预制混凝土桩企业产量冠军。
7月10日，由江苏省苏商发展促进会主办的“2021学习苏商好榜样——走进建华建材集团”活动如期举行。来自全省的50余位企业家齐聚建华建材集团，专题学习建华建材“走正道、负责任、心中有别人”的高质量发展之路。会议由江苏省苏商发展促进会副会长兼秘书长俞文勤主持。
实地参观：切身感受混凝土产品的艺术魅力
会议开始前，与会企业家参观了建华建材的展厅、主题公司、码头等，通过实地观摩和亲身体验，直观感受建华建材的企业文化和产品魅力，了解到建华在“走正道、负责任、心中有别人”的文化基因下，滋养出了规范的管理机制、廉洁高效的工作文化、优质的产品口碑、职业化的人才队伍、可靠的商业信誉，这些都是建华之所以能成为行业翘楚的秘诀。
在混凝土制品主题公园，与会企业家驻足于混凝土制品前，深入了解建华建材在混凝土制品方面的先进生产工艺和制造原理，切身感受建华建材混凝土产品的艺术魅力。在由混凝土制成的“真材实料、准时到货、专人服务”三大服务准则前，企业家们更是连连称赞。
主题分享：走正道、负责任、心中有别人
建华成立29年来，始终秉承“走正道、负责任、心中有别人”的企业文化核心，引领企业不断发展。主题分享环节，建华建材集团董事长王刚详细阐述了建华的企业文化和管理理念。
王刚认为，一个企业要做大，文化权和思想权是最大的管理权。信仰的力量是最强大的，作为企业创始人，或者企业一把手，所有权力都可以下放，唯有文化权和思想权不可以放。
· 企业文化：走正道、负责任、心中有别人
“走正道”，是建华建材企业生存发展的原则和根本。其中包括三大原则：
一是总经理即为公司法人。我们要求所有子公司必须合规经营，所有的管理团队均是职业经理人，子公司法定代表人承担经营管理的所有责任，并设置了三条红线：不能违规违法，不能损公肥私，不能隐瞒不报。
二是最严苛的第三方进行监管，由毕马威全面审计。建华建材提出了“三不伤害”——不伤害员工利益、不伤害客户利益、不伤害供应商利益。
三是保证财务三表合一。无论是对税务、银行还是集团股东，建华建材只有一张财务报表。
“负责任”，是成事立人的根本。企业要求每一个员工都应有强烈的责任意识，做到上下负责、彼此负责。而作为企业，我们要对和自己相关联的供应商、客户、员工负责，为此，建华建材提出了“四个准时”：准时发员工工资、准时交税、准时付银行利息、准时付供应商货款。
在集团创业初期，资金严重匮乏，但公司通过银行贷款和创始人的个人借款也要准时付员工工资；针对与供应商签订的每一份合同，企业都要求按合同约定付款；同时提出“真材实料、准时到货、专人服务”三大服务准则，向集团全国各地的供应商、客户做出承诺，确保第一时间专人响应客户的需求。
“心中有别人”，是人性的需要，时刻要站在对方的立场考虑问题，过得了自己，才能过得了别人。建华建材坚持“企业、产品、人”三位一体，以人为本、知人善用，努力做到“上无为、下有为”，从而真正达到“无为而治”。
对内，建华建材搭建了全方位立体化的培训体系，提出了“真诚、让利、尊重、包容、提升”的善待人才的五点要求，提供了井冈山红色教育、集体婚礼、太太会议等丰富多彩的团建活动；对外，“用户第一、信誉至上”，以市场需求为导向，以客户满意为目标。
· 企业管理：离开人性谈管理是空谈
人才的培养和团队建设是企业生存发展的关键。建华建材一直坚持“任人唯贤，用人不求全、使人犹使器，能者上，庸者下”的用人准则，对待人才“真诚、让利、尊重、包容、提升。”
建华建材的用人标准，包括对中高层领导的十六点要求，公平、公正、公开的选拔，任职资格体系等等。王刚着重介绍了建华干部筛选的原则，比如子公司干部的选拔，实行三选一原则，就是总部从人才库里挑选三个认为比较合适的人给到子公司，然后子公司的总经理按需选择，从三个人里面挑选一个人作为子公司的管理干部。
说到底，就是按人性来管理。建华建材创始人许景新先生讲过两句话，第一句话是：离开人性谈管理是空谈。为什么要讲人性管理？许景新曾说，人性管理既是我们建华面对现实、实事求是的管理理念的体现，也是“以人为本”的实际运用。
许景新先生讲的第二句话是：聪明的老板能用比自己更聪明的人才是聪明的。我们建华内部常说，善于用“笨人”，而非聪明人。明代思想家吕新吾在《呻吟语》中把优秀的品质分为三等：深沉厚重是第一等资质；磊落豪雄是第二等资质；聪明才辩是第三等资质。能不能挖掘这样的人才，或者培养这样的人才，要靠“道”和“术”的关系，也就是信念的力量。
许老曾指出，企业负责人要做好三件事——看势、用人、平衡。
第一是看势，成功的东西大部分是相同的，失败的理由千差万别，所以第一要看大势，包括国家的大势，行业的大势，同行竞争的大势，区域的大势等，到底是发展还是风险，控制了大势就能够看清楚。
第二是用人，用人首先要识人，识人才能用人。如何吸引人？建华建材有对待人才的“五个标准”。其实一个人愿不愿意跟着你做事情，无非就是看三个方面：以前的恩情，现在的利益，将来的发展，这些因素能不能吸引他。
第三是平衡，企业特别是民营企业会面临很多决策，包括内外的平衡，道和术的平衡，短期利益和长期利益的平衡等等。任何事情的发展都有阶段性和可变性，每个阶段应该怎么做，发展过程中会有哪些变化，这些都需要讲平衡的艺术。
互动交流：坚守初心，坚守质量、效益、成本和服务
在互动交流环节，与会企业家纷纷结合自身企业实际，围绕企业文化、用人标准、管理之道等话题抛出疑难困惑，王刚董事长给予耐心解答。
▲新基业控股有限公司总裁刘森峰：
一个企业未来能做多大，在于他的学习能力和归纳总结能力。我非常认同王董分享的这几点：一是信念的力量；二是管理的阶段性和可变性；三是不懂人性谈管理是空谈。
▲江苏宇迪光学股份有限公司董事长吴迪富：
我们公司创办于1979年，已经走过了40余的风风雨雨。王董讲的企业文化深深地打动了我，如何把企业的文化做好，我认为其核心是要做百年老店，企业赚钱多少无所谓，关键是要走正道，把企业做长久。
▲南京倍立达新材料系统工程股份有限公司董事长熊吉如：
我们做的主要是纤维增强混凝土，在实体经济和资本结合的时候走了一些弯路。我现在有两个思考，一个是存量市场，把原来经营成功的个性化市场保持住；另外，则是工业化、标准化和规模化的问题。自从国家提倡装配式建筑以来，我们发现这是一个非常大的蓝海，有待去探索、去挖掘。除工业建筑外，民用建筑也是非常大的市场。
▲池州汇金国际投资有限公司董事长王伟：
我从2002年就开始从事建材行业，也是和水泥打交道。请王总解读一下，我们国家的PC行业能不能走远？谈谈你对这个行业的看法。
王刚：这个行业肯定是有前景的，PC构件对整个社会来说价值很大，这是不容置疑的。但是现在做PC构件的企业90%是亏本的，这与我国刚开始发展有着极大的关系。
我看好这个行业有两个原因：第一，国家推动力度较大。第二，任何工业化产品生产出来以后，它的价格肯定比较高，因为工业化产品投入比较大，产出比较少，它还要一步步摸索如何提高效率，但是工业化产品的特点就是越往后它越便宜。
建华也在做PC产品，我们的做法是依赖管桩做PC，我们投入的是系统，我们的采、供、销、蒸汽、实验室，以及所有的后勤保障都在这个系统里。我们也没有大面积铺开，只是尝试性地做一点，赚了钱之后再做一点。这个行业现在亏本，未来3-5年可能也是亏本的，单独做PC肯定是很艰难，所以我们是靠其他的主产品分担了PC的成本，这样才有可能赚钱。
▲江苏春阳新材料科技集团有限公司董事长韩中扬：
建华建材集团的传统板块有70多家公司，那么对于核心高管是怎么管理的？有没有核心高管或者分公司总监带领着核心团队出去单干的情况，类似问题如何解决？
王刚：通过这么多年的治理，建华现在的状态是越高层越稳定。原因有以下几个方面：
第一，公司内部的激励机制较好，现在建华的股权是由高层和创始人共同持股。
第二，建华的薪酬激励要比同行高很多，所谓高薪养廉，我们采用的是高薪酬高激励，就是公司给你高薪，但是你要廉政，你要尽责，你要做出业绩。
建华这么好，为什么还有人出去？其实走不可怕，可怕的是你自己没有体系。建华的成功绝对不是靠哪一个人，而是靠的体系。比如我们去每一个地方建厂，当地都有管桩厂，刚开始竞争不过。但是时间长了，我们就会超过他，因为我们不是哪个人去竞争，而是体系去竞争。这是体系的重要性，也是管理的重要性。
第三，做好后勤保障。我们的总裁办有一项重要任务，那就是员工的小孩上学，老人看病等，尽量利用公司资源，由人力资源部出面帮忙解决。后勤福利搞好了，员工既有温暖感，又能安心为公司工作。公司治理是一套体系，企业文化形成是一套体系，你的行为让员工安心工作，其实也是一套体系的。员工的事情，公司帮忙解决；公司的事情，员工才能够用心去解决。
▲江苏三翼工程机械有限公司总经理谢艺：
我想请教王总，建华在主业上是如何坚守初心的？
王刚：在中国这样一个大市场，制造业实际上很难，它难在哪里？这个时代发展太快，周围的机会太多，诱惑太多，最难的是坚守。中国很多失败的企业大多是因为没有坚守主业。坚守什么？对制造业来讲，就是坚守质量、效益、成本、服务等。
▲江苏沂淮集团董事长陈宜兵：
民营企业在发展过程中几乎都会面临资金链问题，我想请教王总，建华能够拿到银行的信用贷款，采用了哪些办法？
王刚：银行为什么信任我们？所谓心中有别人，其实银行也一样，你要心中有银行。银行怕风险，这是最核心的，那我们就要让银行安心。我们的做法是，等公司报表一出来，我们首先拜访银行，告诉银行建华今年做得怎么样，拿到的贷款用到哪里去了，让银行清晰地知道我们建华的发展思路，还要告诉银行公司明年打算怎么做，大概会做到什么样子，明年再去跟银行交流的时候，银行就比较信任你了。其次是建华的风险防范比银行还厉害，我们的烂账率都是按万分之几来计算的，这也增加了银行对我们的信任。
▲北京银行大光路支行副行长覃亚莉：
银行就喜欢像建华这样的企业。其实在审核阶段，所有银行都会到企业实地调研，首先看企业文化，然后看企业报表，还会看企业的相关制度，包括销售渠道、企业理念等，这些都是银行风险控制所考虑的一些最重要因素。
制造业是国家发展的根基，也是实体经济的重要内容，目前银行也在对实体企业做出各种各样的政策上的倾斜。银行不仅有抵押贷的指标，也有信用贷的指标，所以我们也会向一些企业倾斜信用贷款，哪些企业能够享受到信用贷款，其实也是有竞争的。
▲倍福德新型建材（江苏）有限公司总经理唐乃成：
国内的行业竞争太激烈，如果在成本得不到有效控制的情况下，我们很难去充分参与市场竞争，也就谈不上发展。请王总指点一下，公司发展阶段如何练内功？
王刚：在企业尤其在制造业，劣币驱逐良币的现象确实存在，有些小企业为了生存偷工减料。我认为，不论何时，我们都要坚持自己，练好内功，不要受到外界环境的干扰和影响。当你所处的行业困难的时候，不要在乎赚多少钱，而是保持现金流为正，或者说亏也不要亏太多，因为制造业不怕亏只怕停，可以做千万别停。如果你能够在困难的时候坚持熬过去，那么以后的发展空间会更大。
▲江苏易家智家居科技有限公司CEO陈振宇：
您讲到用人时，谈到美式的竞争意识和日式的大家庭意识，那么当东西管理合并的时候，如何把握这个度？
王刚：建华是这么做的：第一，总经理是淘汰制的，我们每年至少淘汰2-3名总经理，所谓能者上，庸者下，我们会不断地灌输这种观念。通过考核指标进行淘汰，不一定淘汰最后一名，而是经决策委会讨论后，从考核的最后五名中淘汰2-3个人，这就是所谓的美式竞争。我们每年淘汰的总经理，并不是直接开除，而是另外给他安排合理的岗位。第二，自己要调整好心态，能够接受职位的上下调动。当总经理做得不好时，调他回到部门经理的岗位，等部门经理做好了，又提升为总经理，关键要看个人能否接受职位的这种上下调动。
点评总结：跟着党学创业，跟着党学治理
▲江苏省苏商发展促进会副会长兼秘书长俞文勤：
今天到建华建材学习，我有三点思考：
第一，建华的治理方式。
大家一定要注意学习建华的治理方式，在我看来，建华有广东模式，有浙江模式，还有江苏模式。广东模式中最典型的就是美的，美的的创始人何享健，没有把企业交给他的子女、家族，而是选择了方洪波。浙江模式中，有一家企业叫方太集团，当年它的创始人茅理翔想把企业交给儿子茅忠群，儿子不想接，他说如果非要他来接，那么他父亲至少要保证一个条件，凡是家族里的人必须全部请出公司，后来茅理翔真这么做了，他儿子才接班。再来看江苏模式，江苏的企业老板几乎都想把企业传给自己的子女，这可能也会有一定风险。
第二，王总讲的思想权。
思想是国与国之间、企业与企业之间、组织与组织之间、个体与个体之间的终极竞争。未来中国与西方力量的角逐，一定是在思想上。
第三，跟着党学创业，跟着党学管理、学治理。
民营企业家为什么要跟党学习？共产党的使命是全心全意为人民服务，共产党的三大法宝是理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评，在企业治理中，尤其是面向中高管的管理过程中，这三大法宝是非常实用的。
在党组织的建立中，党委里有四个组织是非常重要的，分别对应着企业的资源。
第一是组织部，就是选干部，选人、培养人，把一把手的思想、理念、文化等从上到下进行宣贯，包括到一线或基层去挖掘典型思想，然后提炼、升华，再通过自上而下和自下而上两种体系流通。对应的，阿里、华为都是有组织部的。
第二是宣传部，就是对外宣传和对内宣传，对外宣传就是建立品牌，对内宣传实际上就是企业文化和思想体系的建立。
第三是统战部，一个企业不可能只关注自己的企业，而一定要关注到它的生态链、生态圈、上下游，企业未来一定是共生体系，从竞争逻辑走向共生逻辑，而党组织的统战部其实就是联系最大的力量，统战的核心翻译成企业语言就是共生。
第四是纪监委，所有的企业，不管制度、文化、模式有多先进，最终还是要有一套体系独立于运营权、传播权、思想权之外，这套体系要在企业中有效地建立起来，它是企业的保障。