如何成为“全球清洁之王”？倪祖根做对了这五件事
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新苏南
2024-04-15 10:23 -
文：
倪祖根
在“2024第二届苏商（苏州）企业家年会”上，苏商会联席会长、莱克电气股份有限公司董事长倪祖根出席大会，并作主题演讲。
在“2024第二届苏商（苏州）企业家年会”上，苏商会联席会长、莱克电气股份有限公司董事长倪祖根出席大会，并作主题演讲。
以下是倪祖根在本次大会上的演讲精撷：
莱克电气是一家以高速电机为核心技术，以家居清洁、空气净化、水净化、厨房电器等绿色智能小家电产品、园艺工具产品和核心配套零部件为主营业务的研发制造型企业。
1994年，由工程师出身的倪祖根从苏州春花吸尘器总厂辞职下海，创办了苏州金莱克电器有限公司（莱克电气的业务前身），并为公司取的英文名为：“KINGCLEAN”，立志成为“清洁之王”。因手上没有钱，倪祖根仅从朋友那里借了3万美元，率领60名员工，从一台吸尘器、一条生产线、2000M2厂房，开始了以吸尘器ODM业务为经营模式的创业之路。
1974年，他应征入伍，历任技术员和政治干事等职务。经过13年的军旅生涯，他转业后被分配进机关从事组织宣传工作，因不甘心坐在办公室干“一张报纸一杯茶”这样的安逸工作，自己想办法调入春花吸尘器总厂，并主动申请进电机车间，当了一名电机工艺工程师。秉承着强烈的家国情怀和军人本色，倪祖根在进入吸尘器行业后，受命电机国产化工艺技术攻关。
凭借着不懈的钻研精神，他仅用了3个月时间就攻克了我国吸尘器电机寿命可靠性长期没有解决的质量难题，国内第一个把吸尘器电机的寿命从几小时提升到国家标准300小时以上，其产品获“轻工部质量奖”，率先实现了吸尘器电机国产化替代。
关于学习。倪祖根认为，创业路上保持不断学习是自己不断进步的根本，而“书本”是自己最好的导师。其中一套“毛选”，三本传记，几套经营管理学，是他认为影响自己人生和企业经营思想最重要的书。
第一阶段（1994年～2004年），聚焦吸尘器，十年磨一剑。前十年，莱克电气充分聚焦吸尘器行业，专注构建吸尘器核心竞争力。
当吸尘器产销量做到全世界第一后，意味着在这个行业里的发展空间有限了。所以，莱克电气便开始多元化业务。
2008年发生全球金融危机，中国的出口也受到比较大的影响。为了使企业发展更加稳定健康，莱克电气一方面朝着产品的高端化无线化方向发展，提高产品的客单价；另一方面创立自主品牌。
对于30年取得的一些成绩，莱克电气做对了什么事情？倪祖根现场回顾认为主要有以下五个方面：
在“2024第二届苏商（苏州）企业家年会”上，苏商会联席会长、莱克电气股份有限公司董事长倪祖根出席大会，并作主题演讲。
会上，倪祖根以《厚植新质生产力 聚力创新谋发展》为题作精彩分享。倪祖根表示，新质生产力的核心应该是产品的竞争力，要用全球的视野，朝着数一数二或者独特领先的方向努力，不断进步，不断挑战极限，做到全球市场上的独特领先。
以下是倪祖根在本次大会上的演讲精撷：
“全球清洁之王”创业30年
莱克电气是一家以高速电机为核心技术，以家居清洁、空气净化、水净化、厨房电器等绿色智能小家电产品、园艺工具产品和核心配套零部件为主营业务的研发制造型企业。
30年来，莱克电气形成了自主品牌、ODM出口和核心零部件三大经营模式。从一个极度竞争的小家电行业，通过不断的技术创新和转型升级，逐步形成了自主品牌驱动，各业务生态协同高质量可持续发展的格局。
20世纪90年代，随着国家改革开放的持续深化，许多民营企业如雨后春笋般崛起。邓小平南巡讲话以后，给了许多不甘于落后平庸现状、致力下海创业的人提供了机会，倪祖根便是其中之一。
1994年，由工程师出身的倪祖根从苏州春花吸尘器总厂辞职下海，创办了苏州金莱克电器有限公司（莱克电气的业务前身），并为公司取的英文名为：“KINGCLEAN”，立志成为“清洁之王”。因手上没有钱，倪祖根仅从朋友那里借了3万美元，率领60名员工，从一台吸尘器、一条生产线、2000M2厂房，开始了以吸尘器ODM业务为经营模式的创业之路。
创业之前积累的技术知识和管理经验为倪祖根创办莱克电气积攒了底气。他认为，人生发展过程有很多机缘巧合与选择，但最重要的是，人生一定有目标信念，要坚持不断学习并采取行动，当机会来临时要果断抓住机会。
关于选择。1978年，倪祖根参加高考，结果被安徽农业大学录取，因不喜欢专业就放弃了。后来自学了《电机与自动化控制》专业。
1974年，他应征入伍，历任技术员和政治干事等职务。经过13年的军旅生涯，他转业后被分配进机关从事组织宣传工作，因不甘心坐在办公室干“一张报纸一杯茶”这样的安逸工作，自己想办法调入春花吸尘器总厂，并主动申请进电机车间，当了一名电机工艺工程师。秉承着强烈的家国情怀和军人本色，倪祖根在进入吸尘器行业后，受命电机国产化工艺技术攻关。
凭借着不懈的钻研精神，他仅用了3个月时间就攻克了我国吸尘器电机寿命可靠性长期没有解决的质量难题，国内第一个把吸尘器电机的寿命从几小时提升到国家标准300小时以上，其产品获“轻工部质量奖”，率先实现了吸尘器电机国产化替代。
关于学习。倪祖根认为，创业路上保持不断学习是自己不断进步的根本，而“书本”是自己最好的导师。其中一套“毛选”，三本传记，几套经营管理学，是他认为影响自己人生和企业经营思想最重要的书。
学“毛选”，使他确立了正确的人生观、价值观，确立了看问题的战略思维和哲学思维；三本传记分别是《艾柯卡自传》《杰克·韦尔奇自传》《松下幸之助全传》；经营管理学分别是：台湾的《企业经营管理百科全书》，阿诺尔特·魏斯曼的《成功五要素》，迈克尔·波特的《竞争战略》，彼得·德鲁克的《经营管理全书》，艾·里斯、杰克·特劳特的《定位》《聚焦》《品牌的起源》《与众不同，极度竞争下中小企业的生存之道》。
“行万里路，读万卷书”。倪祖根一直在通过不断地学习来丰富自己，并注重理论联系实际，把学到的知识应用到企业的经营实践中，学用结合，在实践中不断提高管理能力。
从创业到现在30年，莱克电气经历了四个发展阶段，三次重大经营转型。
第一阶段（1994年～2004年），聚焦吸尘器，十年磨一剑。前十年，莱克电气充分聚焦吸尘器行业，专注构建吸尘器核心竞争力。
如何构建核心竞争力？莱克电气的经营理念是“为客户创造价值”。如何为客户创造价值？简单说来，就是用中国的成本研发制造出接近欧洲技术质量的产品。
当时，各个企业的出口模式都是来料加工或来样加工的OEM贴牌经营模式，企业只赚加工费，处于同质化竞争状态。倪祖根认为，要避免同质化竞争就要走自主创新研发生产的ODM经营模式。
所以，自创业的第一个产品开始，倪祖根走的就是自主研发的道路，并且亲自研发设计产品。本着“价值最大化、成本最小化”的设计原则，莱克电气将产品的销售价格比同行同类产品提高10%，这样一来，成本反而比竞品的低，产品一经上市便一炮打响，成了当年的爆品，企业成立当年投产，当年盈利。1997年，莱克电气又自主研发了国内首台每分钟超3万转高性能低成本电机，投资建厂生产吸尘器电机，奠定了莱克电气在吸尘器行业内的技术领先优势及领导地位。
在专业化发展过程中，由于莱克电气的产品只有吸尘器，比较单一，会面临市场波动或激烈竞争的市场风险。为解决这个问题，莱电气迅速开发全球化市场，并坚持与一线品牌大品牌合作，合作中坚持“质量第一、速度制胜”的理念，始终把质量放在第一位，快速满足客户的各种要求，业务得到爆发式增长。2004年，其吸尘器产销量突破800万台，成为全球最大的吸尘器研发制造企业。
第二阶段（2005年～2008年），围绕高速电机核心技术，开展多元化业务。
当吸尘器产销量做到全世界第一后，意味着在这个行业里的发展空间有限了。所以，莱克电气便开始多元化业务。
2005年，为进一步做强做大，莱克电气以高速电机为核心，开始了相关多元化发展。首先，莱克电气进入了园林工具项目，其中包括割草机、绿篱机、吹吸机、高压清洗机等产品的研发、生产和销售；2006年，其在苏州吴中区木渎开发区购地近150亩，建厂8万多平方米，扩大园林工具生产规模；同年从日本东芝、东洋引进精密压铸机，投资兴建了精密铝压铸厂，为高压清洗机配套生产精密零件；2007年，莱克电气进入汽车电机业务，为福特、丰田、尼桑、马自达等知名品牌企业提供暖风机和冷凝器电机。
第三阶段（2009年起～），创立自主品牌。
2008年发生全球金融危机，中国的出口也受到比较大的影响。为了使企业发展更加稳定健康，莱克电气一方面朝着产品的高端化无线化方向发展，提高产品的客单价；另一方面创立自主品牌。
2009年，莱克电气宣布进军国内市场，并正式启用“LEXY莱克”品牌。“LEXY”，即L（Luxury）：代表品牌的高端定位和奢华设计；E（Excellent）：代表产品要有卓越性能；XY（数学里代表未知数）：代表未来的不确定性，要通过创新适应未来需求的变化。2014年实施多品牌战略。
第四阶段（2018年至今），双循环、生态化协同发展。
中国改革开放30多年，经济增长主要靠出口、投资、消费三驾马车推动。当出口和中国经济发展到一定阶段，增长难度加大，特别是消费品业务遇到了增长的瓶颈。
近几年来，莱克电气面对增长减速的潜在困境，提出了业务多元化、生态化协同发展的战略，把多年来培育出来的零部件业务作为重要的发展产业，提出了以客户为中心，面向国内、国外两个市场，构建国内及国外双循环制造体系；重点发展自主品牌、ODM/OEM贴牌出口和汽车及新能源等零部件B2B三大业务，推动产业链协同发展。
经过30年的发展，莱克电气吸尘器产销量连续20年全球领先，销售额连续28年持续增长。2023年营收近90亿元，利润近10亿元，吸尘器累计全球销量超2亿台。并且连续28年无银行有息负债。
在30年的发展过程中，莱克电气从一个贴牌生产的小家电企业经过不断转型升级，发展成长为自主品牌和贴牌双轮驱动，产业链互相协同的高质量可持续发展企业。企业管理获得了江苏省省长质量奖，多项产品获得家电行业科技进步一等奖。莱克电气也成为出口型家电企业创立自主品牌、从中国制造到中国品牌极少数成功转型的企业之一。
莱克电气做对了什么？
对于30年取得的一些成绩，莱克电气做对了什么事情？倪祖根现场回顾认为主要有以下五个方面：
第一，产品创新。
产品创新是企业竞争力的集中表现，也是企业能否生存和盈利最关键的因素。所以，莱克电气始终把产品创新放在一切工作的首位，同时围绕“独特与领先”两个关键词开展产品的品类创新和技术创新，把核心技术掌握在自己手里。
莱克电气总结归纳了创新的五大原则：“与众不同，领先一步”是创新的灵魂，并着重抓好三大创新重点，以设计创新创造产品视觉价值，以品类创新创造产品独一性，以技术创新创造产品性能领先性。通过创新，使产品获得了一定的定价权和溢价，也给企业提供了丰厚的利润，所以创新就是莱克电气30年持续盈利的根本保证。
第二，产品质量管理模式创新。
质量是企业生存的基础，是获得客户信赖度和忠诚度的保证。莱克电气始终把产品质量作为企业经营的生命线，同时致力于“产品质量管理模式”的创新。
为此，莱克电气总结了一套“设计预防，量化控制”四高十法产品质量管理模式。2023年，“四高十法”质量管理工法荣获全国企业首席质量官质量变革创新典型案例。
莱克电气围绕产品高价值、高性能、高可靠性、高信赖的目标要求，坚持以造汽车的理念造小家电，并认为产品质量是设计出来的：质量的70%是由设计决定的，20%是由供应商零部件决定的，只有10%%左右是由内部装配生产决定的。所以质量保证的重点是在开始设计产品前就要对影响产品质量的五大因素进行可靠性预防，然后对关键质量特性进行提炼，在实施全过程进行全面的量化控制，再运用教学化手段对产品质量进行持续改善。
生产方面，为了保证产品的高质量，莱克电气采用“双精制造，敏捷交付”精益生产管理模式，从总装厂、模具厂、注塑厂、电机厂各个环节实施了自动化、智能化、数字化改造，用机器和系统来管控质量。
第三，经营模式创新。
莱克电气不断开拓和培育新业务，致力于经营模式创新，促进各业务生态协同的高质量可持续发展。
第一步是从传统的OEM贴牌加工经营模式改变为ODM自主研发贴牌销售经营模式；然后围绕电机核心技术从专业化向多元化转型。
第二步是从OEM/ODM向自主品牌转型。贴牌经营无论如何都是成本领先导向，发展到一定阶段，就会面临竞争加剧、成本上升和产业转移的威胁，只做贴牌业务的企业很难长期生存，所以要创立自主品牌。
第三步是消费品业务向核心零部件B2B业务转型。消费品业务出口和国内市场发展到一定阶段也会饱和衰退，汽车和新能源产业的市场广阔、发展潜力大，莱克电气则利用多年来培育出的核心零部件产业基础，向新能源产业零部件B2B业务延伸发展，以保证企业销售的稳定性和利润的稳定性。
第四，致力于自主品牌建设。
自主品牌是企业基业长青的根本保证，品牌的核心是产品，产品是品牌的载体，而品牌又代表了某一独创的产品品类。
2009年，莱克电气创立自主品牌。推出品牌“LEXY莱克”，企业经营从“ODM模式”向“自主品牌+ODM模式”转型，提出了“打造高端品牌，并努力成为环境清洁和健康小家电领域的领导者”的品牌愿景。确定了“一高两创”（高端定位、品类创新、技术创新）的创品牌策略。通过奢华的工艺和工业设计，持续的品类科技创新和严谨的工业和工匠精神，创造品牌价值和品牌个性。
目前，莱克电气拥有LEXY莱克、JIMMY吉米、Bewinch碧云泉、SieMatic西曼帝克、Lexcook莱小厨等五大自主品牌，已成为中国小家电行业最高端的民族品牌，品牌价值近80亿元。
第五，致力于国际化与双循环。
莱克电气实现从中国制造面向全球化市场的跨越，同时进行海外制造布局，在越南、泰国等国建厂，构建了国内国外双循环市场和制造体系。在这同时，莱克电气致力于品牌出海，自主品牌产品先后销往东南亚、东欧、俄罗斯以及一些西欧国家。这几年，其产品出海销售稳定增长，为品牌出海开了一个好头。
莱克电气通过创新转型和高质量发展战略，近两年来的经营业绩再创历史最好水平。预计，其2024年销售继续增长10%以上，营收规模超100亿元，再创历史新高。