江苏索普胡宗贵：算好两笔账 打好一张牌 走好一条路
-
上海证券报
2020-09-02 14:22 -
文：
周健
想要真正实现赶超，业务上的创新发展必不可少。怎么做？胡宗贵给出了答案：借助资本市场的力量，彻底打破公司在生产和业务上的“空间枷锁”。
“‘或跃在渊’这个词，也许最能表达我们现在的状况。”江苏索普董事长胡宗贵如是说。
“‘或跃在渊’这个词，也许最能表达我们现在的状况。”江苏索普董事长胡宗贵如是说。
1993年大学毕业进入公司，从基层员工成长为董事长，胡宗贵见证了江苏索普的发展历程，对公司的认知深入“毛细血管”，公司的经营数据、成本估算、项目进度信手拈来。
在胡宗贵的带领下，江苏索普羽翼渐丰，如今欲借助资本的东风，冲破发展的桎梏。
算好效益环保账
“作为危险化学品生产企业，安全、环保是我们安身立命的根本。”胡宗贵表示，“从几年前开始，我们就花费不少精力抓安全、抓环保。”
对于如何平衡经济效益与环保支出，胡宗贵表示，环保账就是效益账，两笔账都要算，不冲突。
“我们近期与外部专业机构合作，利用水煤浆气化炉技术处置有机危废项目，就是将有机危废作为部分原料，生产高附加值的一氧化碳、甲醇等，每年可利用危废15万吨。”胡宗贵介绍，这类项目，既有污染物处理能力，又有危废处置的高门槛，还能降低生产成本。
从2014年开始，江苏索普的醋酸资产平均每年在环保和安全方面的投入都在1亿元左右，累计投入超6亿元。
当年，公司启动“生态环保三年行动计划”，投资约2.5亿元用于醋酸产业升级、生态建设、节能减排等六大类项目。3年期满，醋酸产业累计减少排放59.6万吨二氧化碳、4800万标准立方米一氧化碳、2500吨二氧化硫等。随即，公司又在水环境的综合整治、大气污染防治、生态示范试点等领域追加投入2.6亿元。
在居民最为关注、感知最为明显的“气味扰民”问题上，公司成立专业课题组，投入5000万元引进荷兰荷丰的脱硫和硫回收技术，实施含硫化氢尾气的深化治理。项目建成后，公司的甲醇硫化氢尾气得到高效回收，每年减少排放约5万标准立方米，彻底消除“扰民”气味。
安全生产方面，“警钟长鸣”与“科技赋能”相结合，为江苏索普构建了一张深入生产一线的“防护网”。仅在今年上半年，江苏索普就完成现场处置预案演练12次，近期又组织灌区物料泄漏及废水收集处置、人员疏散和环境监测的大型应急预案演练，并花费2400万元完成厂区7.7公里的全部压力管道检测。公司还投入千万余元建成安全信息化管控平台，用信息化、自动化和智能化筑牢安全生产的底线。“目前，我们在各种规格的检查中均被评为合规，效果还算令人满意。”胡宗贵说。
此外，为调动一线员工的积极性，胡宗贵确定了“收入分配向生产一线倾斜”的考核方针。一线员工在保证生产运行、安全环保稳定的基础上，奖金会高于管理人员。“一线员工最接近生产，只有把他们的积极性调动起来，安全生产才有保障。”
打好技改控本牌
谈及今年上半年的业绩表现，胡宗贵坦言，公司受到了较大压力。“上半年确实遇到一些困难，整个煤化工行业受到很大影响。”
半年报显示，公司上半年实现营收15.01亿元，同比增长763.33%；净利润850.2万元，扭亏为盈。疫情发生后，物流不畅导致醋酸行业整体库存创历史新高，总量达20万吨。在国内疫情得到有效控制后，出口业务又受到海外疫情的冲击。同时，国际原油价格大幅下跌，国内煤化工产业的成本优势减弱。海关总署数据显示，今年上半年国内醋酸净出口总量同比减少5.35万吨。
“只能考虑减负荷，调整市场供给。”胡宗贵表示，公司这2年都在控制成本。只有把成本降下来，才能在行业周期中保持多盈利、少亏损。
为控制成本，胡宗贵甚至提出“最低成本”的口号，要求持续不断推进降本增效。
原材料采购方面，江苏索普从2019年开始与阿里巴巴合作，仅网上采购一项就可节省3000万元。此外，公司一改传统管理模式，转为以结果为导向的“负面清单”——符合国家和行业标准的供应商均为“合格供方”，一旦出现问题将被列入“负面清单”。采购监管后置的同时，公司将内控体系前置，由事后审计监督变为过程审计、结果监督，并要求工程建设类的合同核减金额5%至20%。
除了向管理要效益，江苏索普始终坚持以技改练“内功”，保证每年开展至少50项技改项目，投入不低于5000万元。“当成本降到一定程度时，收益曲线就会平顺。通过滚动性的技改，降低能耗与损耗，每年都会降低3000万元至5000万元的成本。”胡宗贵总结道。
今年，公司与大学等研究机构签署协议，在业内率先运用首创性技术对现有反应装置进行升级改造，预期改造后将实现“两高三低”的目标，即提高反应器产率和物料利用率，降低反应温度、压力和催化剂用量。
“如果这个项目能做成，各方面成本会大幅度降低，我们就能走在行业前列。”胡宗贵信心满满。
走好创新发展路
2019年，江苏索普通过发行股份及支付现金的方式，获得公司控股股东江苏索普集团的醋酸及其衍生品业务，形成一条完整的“煤炭-甲醇-醋酸-醋酸衍生物”煤化工产业链。
在胡宗贵看来，这代表着江苏索普整体能力迈上新台阶。整体能力的提升，让胡宗贵能够放眼更长远的发展目标：“我们要对标华鲁和万华。”
想要真正实现赶超，业务上的创新发展必不可少。怎么做？胡宗贵给出了答案：借助资本市场的力量，彻底打破公司在生产和业务上的“空间枷锁”。
“我们正在考虑建设新生产基地，拓展公司的发展空间。同时，我们在进行新项目的规划，希望与现有主业形成互补。”胡宗贵介绍。
简而言之，江苏索普的“空间变局”，就是建设新基地、发展新材料。在胡宗贵看来，建设新基地并不局限在镇江，可能会在别的地方寻找合适的化工及新材料产业基地。
相较而言，发展新材料更为复杂，胡宗贵直言慎之又慎：“现在要做的，就是定下心来找准发展方向，不能盲目投资、上项目。”
为此，胡宗贵为新的发展项目确定了产业关联、资源共享、先进性和绿色发展4条原则，并明确表示：“有一条不能满足，我们就不会去做。”
具体来看，产业关联就是在做强现有主业的基础上，向产业链两端延伸。比如前端利用有机危废部分替代煤炭，后端向醋酸下游的酯类、醋酐、氯乙酸等延伸，强化产业链。资源共享，是指最大化利用现有原料、设备、采购渠道、销售渠道等资源，实现新材料项目与现有主业的资源共享，减少在设备投资、原料采购、市场销售等方面的重复投资。先进性，是为了避免同质化竞争，寻找首创性技术，保证新材料项目从实施到投产都能在技术上保持一定的先进优势。“一个危化项目，从立项到投产，整个周期为3年左右。若不能保证技术的先进性，在投产的同时就会面临巨大的市场压力。”绿色发展，则是胡宗贵的一贯主张，也是开展新材料项目最大的原则。